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招行将打造交易银行体系不走商业银行老路

发布时间:2020-03-26 11:56:08 阅读: 来源:沙滩车厂家

招商银行公司金融总部由8个部门构成,是在原来的招商银行批发银行条线中做了增减调整形成的。这么做的依据有两个方面,其一是对客户的分层,再者是把客群和产品结合在一起来分层。

从招行武汉分行行长调任总行筹建公司金融总部的汪建中没想到,今年上半年整个招行的公司金融核心客群能增长至8万户,比年初翻番。

不光他没料到,市场显然也未料到。去年至今,招行在公司金融战略上所做的调整,引发外界极大的关注,也招来不少争议。这场调整的发轫者,无疑是2013年就任招行新任行长的田惠宇;而具体执行者,则是分管公司金融业务的副行长唐志宏和从武汉抽调而来的汪建中。

值得注意的是,招行并没有把重新构建的公司金融总部视作大客户专属服务机构,而是将平台一分为八,把全行公司金融的客户分层、产品研发、营销支持、资源配套等一整套融为一体。“相当于把原来分管行长脑子里转的事务性内容独立化、扩大化、体系化了。有了这套体系的支撑,客户和产品两条线的延伸和交叉才会更有效率。”一位招行总行工作人员向证券时报记者说。

汪建中称,这么布局不是要走商业银行和投资银行的老路,而是要构建一整套交易银行体系。招行似乎并不掩饰自己获取客户的“野心”。汪建中表示,在这套“八阵图”支撑下,招行未来核心客户的增长“还会比现在更迅猛”。正因如此,在全行业都头疼存款时,招行上半年境内人民币对公存款增加了3220亿元,位居全国性中小型银行榜首。

此势头一度被外界视为,以零售见长的招行在公司金融上露出了“狼牙”。但对汪建中长达一个小时的采访中,证券时报记者却很明显地感受到,零售银行文化在流程和管理上对招行公司银行业务的影响。在招行目前构建的一整套公司银行体系里,客群分析和营销系统已经在多个维度上纵横交错,数据营销的尝试也初步尝到了甜头。

虚实“八阵图”

证券时报记者:从中报可以看出,去年至今,招行的公司业务调整基本形成了客户和产品两条主线。客户方面,中报披露的高价值客户增长了13%;产品方面,则对应着公司金融的非息收入增长较快。能否介绍一下招行客户分层和产品细分的具体情况,以及现有的公司金融总部将在两条线上分别承担什么职责?

汪建中:总的来说,从架构上成立了一个公司金融总部。现在,公司金融总部由8个部门构成,是在原来的招商银行批发银行条线中做了增减调整形成的。这么做的依据有两个方面,其一是对客户的分层,再者是把客群和产品结合在一起来分层。

客户分层方面,把原本独立的小企业经营中心,改成小企业金融部,原有的直接经营团队则划归分行。如此一来,从一个准事业部变成了一个单纯的管理职能部门。我们还将大型客户上升到总行统一管理,成立了战略客户部。这里所指的战略客户并不是单指其规模最大,而是与招行相契合,且具有战略意义,同时能相伴成长的一类客户,目前选了88户归总行直管。对于政府、财政性存款、事业单位、学校、医院,以及社会团体这类客源,我们成立了机构客户部。另外,就是强化了离岸金融中心的职能。

公司金融总部内设营销支持中心,也担负一定的客群服务功能,即除了以上四个部门所管的客户以外的中大型客户,我们通过这个中心实施批量、模式化的管理。所谓的“支持”,是指对分行的支持,因为这些客户主要由分行对接。

剩下的就是传统的产品部门,现金管理部得以保留。原来的国际部由我们改造成为贸易金融部,涵盖内外贸易和供应链金融业务。总行原有的投资银行部则进行了分拆,银行间市场发债和财务顾问业务归入公司金融产品部,其他的划归同业金融总部。

留在公司金融总部的业务,我们赋予其一些新的职能,有代表性的就是并购业务部。该部门没有专职人员,而是分散在各个职能部门里,比如授信审批部、贸易金融部、信用风险管理部,以及法律与合规部等。但它又是总行正式发文成立的部门。我们要做并购业务时,就制定抽调这些人员参与操作。所以,它既是虚拟部门,又是实体部门,就像散文,“形散而神不散”。

这样调整基于一个整体思路,就是对客户的分层管理。以前,我们将战略型客户放到分支行进行管理,管理层级较低,所以现在放到总行来管,提高了管理层级。过去,我们没有战略客户部,现在我们把它分出来,实行专门管理。客群进行分层管理,然后把产品线和客群线进行分离,各司其职,总体思路还是朝着专业化的发展方向。

构建交易银行体系

证券时报记者:这么调整的目标是什么?未来,招行的公司金融业务目标是什么?

汪建中:目标很简单,就是针对我们的弱点做调整,我们称为“充实大脑”。

过去,招商银行公司金融业务的特点就是分行强、总行弱,很多事情都是分行推动总行走。市场上有什么需求,或者同业在做什么,再来推动总行做,这就决定了我们在市场上的反应比较滞后。当别人都已经做了很久了,我们才反应过来,只能抓住市场的尾巴,效能不高。到最后,要么有违规的风险,要么资产质量有问题。面临诸多问题,错失很多机遇。所以,我们现在总的原则就是总行要主导,分行要按照总行的主导,来进行业务的拓展和方向的选择。

未来,我们希望做出特色。招行的公司金融业务和零售就不能相比,零售是要求“绝尘而去”,公司金融毫无疑问并不占据此种地位,我们只能追赶。但是,要想通过大量的投入去追赶,是很困难的,而且我们也面临利率市场化和整个市场急剧变化的挑战。所以,招行金融业务只能形成特色,而不是一味做大。要做强,形成核心竞争力。

我们希望做出的特色,实则涵盖三大体系。分别是交易银行体系、跨境金融,以及综合化服务平台。

交易银行的概念很大,我们的重点放在供应链金融和现金管理,就是把客户的资金往来纳入到银行的业务范畴里。在国外,通常是把投资银行从银行业务中拿出去,剩下的就是交易银行。但不同国家的银行界定不同,比如德意志银行把清算业务、代理行业务、供应链业务、日常的结算产品,以及托管业务,都归属于交易银行的范畴。其特点是轻资产的比例较大,而且交易银行沉淀下的信息资源可以有很大作用。

证券时报记者:客户线和产品线怎么交叉?风险预警、客户粘性等问题怎么解决?未来的核心客户群在哪里?

汪建中:这就涉及营销支持中心的作用。它所管的客户是除了战略客户、离岸客户、小企业客户以外的所有客户,都归到总部这边来进行管理。然而,这些客户不管是在理论上,还是实际操作上,都应该由分行管,那总行怎么管?我们有两个维度。其一,重点推产品组合模式。比如按行业,业务模式和产品组合方式向分行推;其二,通过客户关系管理(CRM)系统进行管理。

现在,总行通过CRM可以清楚看到每一个客户经理管理了哪些客户,这些客户的业务生命周期处于什么阶段,在客户身上我们运用产品的情况,以及还有哪些产品可以运用。据此,就可以给客户经理具体的指导,推送相应的方案。近期,我们还把风险控制的模块做进去了,利用该系统对每个客户进行分类、管理、指导,以及预警,用CRM系统去管中间这层庞大的客群。

至于今后的重点,我们现在还很难讲会主打哪一块。因为,与一些股份行相比,我们以前的客群可能只有人家的50%。所以,我们现有的重点是怎么把客群做大,如何找到核心客群。上半年,在客群增长上,我们投入很大,新增存款有相当大比例,是由新增客群带来的。

下一步,我们要解决的问题是核心客群,也就是通过CRM系统对客群进行分类、分级,把资源围绕核心客群去配置,形成招行客群的稳定性,并且不断扩大,这样业务就能更加稳定。用有限的资源盯住我们的核心客群。田行长要求,明年的目标已经不能单纯报数字,而是要根据分行客群的潜力、区域经济的特点、招行拥有的额度资源等因素,精准下任务和营销指标。

明年,我们有两个维度的目标。首先,维持新户增长,为此,我们今年刚做了客户分析系统。其次,稳定现有的客户,为此我们上马了一个客户流失预警系统,支持一线的客户经理。因为,客户经理精力有限,不可能面面俱到,通过该系统侦测可能的流失风险,然后提醒客户经理进行定期营销。

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